Majitelka bistra v Jihlavě má v kuchyni a na place deset lidí. Za poslední rok jich odešli čtyři: kuchař za lepší mzdou, servírka po dvou týdnech, pomocná síla po třech měsících a jeden dlouholetý číšník, se kterým se rozešla po opakovaných sporech. Každý odchod zvlášť dával smysl. Dohromady to znamená, že skoro polovina týmu je nová a nikdo přesně neví, proč to tak dopadlo.
Fluktuace zaměstnanců se v malé firmě obvykle nepočítá, prostě se cítí: pořád někoho zaučujete, směny se skládají na poslední chvíli a na pohovory chodíte častěji než na porady. Přitom samotné číslo je jednoduché a teprve když ho rozložíte, začne prozrazovat, kde se lidé ztrácejí.
Podíváme se, jak míru fluktuace spočítat, proč ji rozdělit na několik částí, kdy je jí opravdu moc a co ji snižuje už při výběru a v prvních měsících po nástupu.
Jak spočítat míru fluktuace
Nejběžnější vzorec je jednoduchý: počet odchodů za období vydělíte průměrným počtem zaměstnanců ve stejném období a vynásobíte stem.
Míra fluktuace = odchody za období / průměrný počet zaměstnanců × 100
Průměrný počet zaměstnanců si v malé firmě spočítáte z měsíčních stavů: sečtete počty lidí na konci každého měsíce a vydělíte dvanácti. Kdo chce hrubší odhad, vezme průměr stavu na začátku a na konci roku. U bistra z úvodu by výpočet vypadal takhle:
| Údaj | Hodnota | Poznámka |
|---|---|---|
| Průměrný počet zaměstnanců | 10 | průměr dvanácti měsíčních stavů |
| Všechny odchody za rok | 4 | míra fluktuace 4 / 10 × 100 = 40 % |
| Dobrovolné odchody | 3 | z vlastního rozhodnutí: 30 % |
| Nedobrovolné odchody | 1 | rozvázala firma: 10 % |
| Odchody do 90 dnů od nástupu | 2 | ze 4 nově přijatých za rok odešli 2 |
Celkových 40 % samo o sobě moc neřekne. Zajímavější jsou řádky pod ním.
Dobrovolné a nedobrovolné odchody
Odchod, o kterém rozhodl zaměstnanec, a odchod, o kterém rozhodla firma, mají jiné příčiny i jiné léky. Americký statistický úřad BLS ve svém šetření pracovního trhu proto vede výpovědi zaměstnanců odděleně od propouštění a odchody do důchodu ještě zvlášť. Pro malou firmu stačí dvě kolonky: kdo odešel z vlastního rozhodnutí a s kým jste se rozešli vy. Vysoký podíl nedobrovolných odchodů obvykle ukazuje na výběr, vysoký podíl dobrovolných na to, co se děje po nástupu.
Odchody do 90 dnů počítejte zvlášť
Člověk, který odejde po dvou týdnech, se do celkové míry započítá stejně jako člověk po deseti letech. Přitom vypovídá o něčem úplně jiném: o inzerátu, o pohovoru a o prvních dnech. Proto se vyplatí sledovat, kolik z nově přijatých za rok odešlo do tří měsíců. U bistra jsou to dva ze čtyř, a to je silnější signál než celých 40 %.
Hranice tří měsíců je praktická, ne zákonná. Zhruba tak dlouho trvá zaučení na většině provozních pozic a do té doby obvykle běží i zkušební doba (podle § 35 zákoníku práce nejvýš čtyři měsíce, u vedoucích zaměstnanců osm), ve které se pracovní poměr dá zrušit i bez udání důvodu. Rané odchody se proto často obejdou bez jediného rozhovoru o tom, co se pokazilo. Odstavec slouží jen pro orientaci a nenahrazuje právní poradenství.
Kolik fluktuace je hodně
Jedno správné číslo neexistuje. V gastronomii, maloobchodě nebo ve skladu se lidé mění mnohem častěji než v účetní kanceláři nebo ve výrobě s vyučenými profesemi, a sezónní provozy mají vlastní rytmus. Srovnávat bistro s projekční kanceláří nedává smysl.
Užitečnější je srovnávat firmu s její vlastní minulostí. Spočítejte si míru za poslední dva tři roky, a pokud máte víc provozoven nebo oddělení, i pro každé zvlášť. Když jedna směna nebo jeden vedoucí ztrácí lidi dvakrát rychleji než ostatní, máte stopu, kterou celofiremní průměr schová.
Kontraintuitivní je, že vysoká fluktuace nemusí automaticky srážet výsledky firmy. Souhrnná analýza Johna Hancocka a kolegů z roku 2013 (48 souborů dat) našla mezi fluktuací a výkonností organizace v průměru jen slabou souvislost. Silnější byla tam, kde se výkon měří kvalitou, bezpečností a zákaznickým servisem, a u odchodů vedoucích pracovníků. Jinými slovy: nejvíc bolí odchody lidí, kteří nesou know-how a vztahy se zákazníky. Víte, kteří lidé to jsou u vás?
Proč lidé odcházejí
Výzkum odchodů zaměstnanců patří k nejstarším tématům psychologie práce. Peter Hom, Thomas Lee, Jason Shaw a John Hausknecht v roce 2017 shrnuli sto let studií a ukázali, jak se pohled posunul: od snahy odchodům bránit vyšší mzdou přes modely nespokojenosti až k otázce, proč lidé naopak zůstávají. Terence Mitchell a kolegové v roce 2001 popsali takzvanou zakotvenost v práci: lidé zůstávají, když mají ve firmě vazby na kolegy, když jim práce sedí a když by odchodem hodně ztratili.
V malé firmě se příčiny odchodů opakují v několika podobách:
- Vztah s vedoucím. Kdo nedostává zpětnou vazbu, nebo ji dostává jen ve formě výčitek, odchází i od slušné mzdy.
- Nejasná očekávání. Nový člověk neví, co se od něj chce, a po prvním konfliktu usoudí, že to nemá cenu.
- Práce vypadá jinak, než slibovala. Inzerát a pohovor mluvily o „různorodé práci“, realita jsou noční směny na pokladně.
- Člověk na práci nesedí. Má dovednosti, ale tempo, samota nebo neustálý kontakt se zákazníky ho vyčerpávají.
- Slabý nástup. První týden bez patrona, bez plánu a bez otázky, jak se daří.
- Lepší nabídka jinde. Ta přichází vždycky, ale přijímá ji hlavně ten, koho nedrží nic z předchozích bodů.
Skutečný důvod se často nedozvíte, když se zeptáte až v den odchodu. Krátký odchodový rozhovor má přesto smysl, hlavně když ho nevede přímý nadřízený. A ještě víc pomůže otázka položená o půl roku dřív: co by vás přimělo odejít?
Co stojí jeden odchod
V článcích o fluktuaci se často objevuje paušální číslo typu „odchod stojí polovinu ročního platu“. Takový odhad se k vaší firmě nedá spolehlivě přenést. Lepší je projít, z čeho se náklady skládají, a odhadnout je pro konkrétní pozici:
| Kategorie | Co do ní patří |
|---|---|
| Nábor | inzerce, čas na třídění životopisů a pohovory, případně provize agentuře |
| Zaučení | čas kolegy nebo vedoucího, školení, pomalejší práce prvních týdnů |
| Mezera | přesčasy ostatních, odmítnuté zakázky, kratší otevírací doba |
| Chyby a kvalita | reklamace, zmetky, nespokojení zákazníci během zaučování |
| Ztracené know-how | kontakty, postupy a zvyklosti, které odešly s člověkem |
| Dopad na tým | únava z věčného zaučování, další odchody v řetězu |
U pomocné síly v kuchyni převažují první dva řádky. U zkušeného obchodníka nebo mistra ve výrobě poslední dva, a ty se do účetnictví nepromítnou nikdy přímo.
Jak fluktuaci snížit už při výběru
Část odchodů se rozhoduje dřív, než člověk nastoupí. Když firma přijme někoho, kdo na práci nesedí, zkušební doba to jen odhalí. Strukturovaný pohovor, zkušební úkol a předem sepsané vlastnosti pozice snižují riziko omylu víc než dlouhý příjemný rozhovor. Metody, které výkon předpovídají nejlépe, popisuje průvodce výběr zaměstnanců: metody, které fungují.
Pomůže i pohled na uchazeče, který z pohovoru nevyčtete. Když chcete při příštím výběrovém řízení porovnat uchazeče s tím, co pozice opravdu potřebuje, podívejte se na výběr zaměstnanců s testy osobnosti: uchazeči vyplní testy online a vy dostanete report s otázkami na pohovor na míru jejich výsledkům, včetně porovnání s profilem pozice.
Inzerát, který neslibuje víc, než práce dá
Realistický popis práce patří k nejlépe prozkoumaným způsobům, jak snížit rané odchody. Steven Premack a John Wanous v roce 1985 shrnuli 21 experimentů s takzvaným realistickým náhledem na práci: uchazeči, kterým firma předem ukázala i nepříjemné stránky, nastupovali s nižšími očekáváními a o něco častěji vydrželi. Účinek nebyl velký, ale stojí skoro nic. Do inzerátu tedy patří i noční směny, práce ve stoje nebo sezónní špičky. Jak takový inzerát sestavit, ukazuje průvodce jak napsat inzerát na práci.
Jak fluktuaci snížit po nástupu
První týdny rozhodují o tom, jestli si nový člověk ve firmě vytvoří vazby, nebo bude dál procházet inzeráty. Pomůže připravené místo a nástroje, jeden konkrétní patron a plán na první dny, týdny a tři měsíce. Vzor najdete v průvodci adaptační plán nového zaměstnance. Kdo chce od začátku vědět, jak nový kolega pracuje a jak s ním mluvit, může využít i testy pro rozvoj a onboarding.
Na konci zkušební doby, a pak aspoň jednou ročně, si s každým sedněte k rozhovoru, který není jen formulář. Ptejte se, co práci usnadňuje a co ji brzdí, a co člověk potřebuje od vás. Otázky pro jednotlivé části takového rozhovoru najdete v průvodci hodnotící pohovor se zaměstnancem. Pokud vám rozhovory o tom, co nejde, nejdou samotným, poradí článek jak dávat a přijímat zpětnou vazbu.
A pak se k číslu vraťte. Majitelka bistra z úvodu po roce nemusí mít fluktuaci pod deset procent. Stačí, když odchody do tří měsíců klesnou ze dvou ze čtyř na jeden a ona bude u každého odchodu vědět proč.