Renata vede v Hradci Králové projekční kancelář s osmi lidmi. Každý prosinec s nimi vyplní stejný formulář: tři známky jako ve škole, od jedničky do pětky, kolonka „cíle na příští rok“ a podpis. S Pavlem, nejzkušenějším projektantem, to letos zvládli za deset minut. V únoru Pavel podal výpověď a při odchodu řekl, že celý rok nevěděl, jestli dělá svou práci dobře. Renata nechápala. Ve formuláři měl ve všech kolonkách jedničku.
Pavel přitom není výjimka. Průzkum společnosti Gallup z roku 2017 (Ben Wigert a Annamarie Mann) zjistil, že jen 14 % zaměstnanců rozhodně souhlasí s tím, že je hodnocení, které dostávají, motivuje ke zlepšení. Za spravedlivé ho rozhodně považuje 29 % z nich. Problém obvykle není v tom, že se hodnotící pohovor koná, ale v tom, co se v něm děje.
Projdeme, k čemu hodnotící pohovor slouží, jak se na něj připravit, otázky pro každou jeho část a jak mluvit o věcech, které nejdou dobře, aby druhá strana poslouchala, a ne se bránila.
K čemu hodnotící pohovor je a k čemu ne
Dobrý hodnotící pohovor dělá čtyři věci najednou. Ohlédne se za uplynulým obdobím, dohodne cíle na další, řeší rozvoj člověka a udržuje vztah mezi vedoucím a zaměstnancem. Pokud se z nich stane jen to první, máte formulář. Pokud chybí to poslední, máte výslech.
Co do něj nepatří: první zmínka o problému. Když se zaměstnanec v prosinci poprvé dozví, že mu od dubna chodí reklamace, je to selhání vedení, ne výsledek hodnocení. Pravidlo zní jednoduše. Na hodnotícím pohovoru by nemělo zaznít nic, co druhá strana slyší poprvé.
A ještě jedna věc, kterou je dobré oddělit: rozhovor o mzdě. Jakmile je ve hře přidání, zaměstnanec přestane mluvit o tom, co mu nejde, protože by si tím snižoval odměnu. Mnoho firem proto vede rozhovor o penězích jindy, třeba o měsíc později.
Příprava obou stran
Pošlete zaměstnanci otázky aspoň týden předem. Ať si předem zkusí odpovědět, co se mu za rok povedlo, co ho brzdilo a co by chtěl dál. Lidé, kteří přijdou připravení, mluví víc a obranně reagují méně, protože nejsou zaskočení.
Vy si připravte konkrétní příklady z celého období, ne jen z posledních týdnů. Nejjednodušší je vést si během roku krátké poznámky: datum, co se stalo, jak to dopadlo. Tři řádky měsíčně stačí. Přidejte loňské cíle a poctivě si odpovězte, jestli jste zaměstnanci dali to, co jste slíbili (školení, nástroje, čas).
Na samotný rozhovor počítejte s hodinou až hodinou a půl. Klidná místnost, telefon pryč, žádné „mezi dvěma schůzkami“. Deset minut u stolu v open space vzkazuje, jakou váhu pohovoru přikládáte.
Struktura hodnotícího pohovoru
Pořadí částí má svůj důvod. Začíná se tím, co je snadné, a o cílech se mluví až ve chvíli, kdy je jasné, z čeho se vychází.
- Úvod (5 minut): k čemu rozhovor je, jak dlouho potrvá a že zaměstnanec bude mluvit víc než vy.
- Ohlédnutí za obdobím, nejdřív slovy zaměstnance, potom vašimi.
- Co v práci pomáhá a co brzdí: lidé, procesy, nástroje, vytížení.
- Cíle na další období, nejvýš tři až čtyři a s termínem.
- Rozvoj: co se chce zaměstnanec naučit a kam směřuje.
- Co potřebuje od vás jako vedoucího.
- Závěr se shrnutím dohod a termínem první kontroly.
Poměr řeči je dobré hlídat. Když mluvíte víc než polovinu času, nejde o rozhovor, ale o přednášku.
Otázky pro hodnotící pohovor podle části
Nemusíte položit všechny. Vyberte dvě z každé části a doptávejte se na konkrétní příklady („Kdy přesně to bylo? Co jste udělali?“).
| Část | Otázka | Co z ní zjistíte |
|---|---|---|
| Ohlédnutí | Na co z uplynulého roku jste nejvíc hrdí? | Co zaměstnanec sám považuje za úspěch |
| Ohlédnutí | Co byste se stejnými znalostmi udělali jinak? | Schopnost poučit se bez výmluv |
| Ohlédnutí | Který úkol vám zabral víc času, než by měl? | Kde se ztrácí výkon |
| Pomáhá a brzdí | Co vám v práci nejvíc ubírá energii? | Varování před vyhořením nebo odchodem |
| Pomáhá a brzdí | Kdo nebo co vám letos nejvíc pomohlo? | Vztahy v týmu, fungující procesy |
| Pomáhá a brzdí | Kdybyste mohli zrušit jednu povinnost, která by to byla? | Zbytečnou práci, o které nevíte |
| Cíle | Podle čeho za rok poznáme, že se vám dařilo? | Měřitelný cíl formulovaný zaměstnancem |
| Cíle | Co z toho, co děláte teď, byste chtěli dělat víc? | Kde je motivace |
| Rozvoj | Co se chcete naučit a jak by vám v tom firma mohla pomoct? | Rozvojový plán a jeho cenu |
| Rozvoj | Kde se vidíte za dva roky, u nás nebo jinde? | Riziko odchodu, pokud dáte prostor k upřímné odpovědi |
| Vedoucí | Co mám dělat jinak, abyste mohli pracovat lépe? | Zpětnou vazbu pro vás |
| Vedoucí | Jak často a jakou formou chcete slyšet, jak si vedete? | Rytmus průběžných rozhovorů |
Otázka na vedoucího má smysl jen tehdy, když na odpověď nereagujete obhajobou. Stačí poděkovat a zapsat si ji. Kolik upřímných odpovědí na ni dostanete, záleží na tom, co se stalo, když vám to někdo řekl naposledy.
Jak mluvit o tom, co nejde
Tady přichází kontraintuitivní zjištění. Avraham Kluger a Angelo DeNisi v roce 1996 shrnuli 607 měření účinku zpětné vazby a zjistili, že v průměru výkon zlepšuje, ale ve více než třetině případů ho zhoršila. Nezáleželo přitom na tom, jestli byla pochvalná, nebo kritická. Horší výsledky měla hlavně zpětná vazba, která obrátila pozornost od úkolu k člověku a jeho sebehodnocení.
Prakticky to znamená mluvit o chování, ne o povaze. Pomáhá jednoduchý model, který popsalo Center for Creative Leadership: situace, chování, dopad. Popíšete konkrétní situaci, pozorovatelné chování a jeho důsledek.
- Místo „Na vás se nedá spolehnout“ řekněte: „Na poradě v září jste slíbili výkresy pro klienta do pátku. Přišly ve středu a Lenka kvůli tomu dělala o víkendu.“
- Pak se zeptejte, co se stalo. Za zpožděním může být přetížení, nejasné zadání nebo rozbitý proces, o kterém nevíte.
- Nakonec se domluvte na jedné konkrétní změně a na tom, kdy se k ní vrátíte.
Víc o tom, jak zpětnou vazbu podat i přijmout v běžném provozu, najdete v článku jak dávat a přijímat zpětnou vazbu.
Hodnotící pohovor po zkušební době
Rozhovor na konci zkušební doby má jiný cíl než roční hodnocení. Obě strany si odpovídají na otázku, jestli chtějí pokračovat. Zkušební doba může podle § 35 zákoníku práce trvat nejvýš 4 měsíce, u vedoucího zaměstnance 8, a během ní mohou obě strany pracovní poměr zrušit i bez udání důvodu (§ 66). Tento přehled není právní poradenství, konkrétní případ si ověřte.
Z toho plyne praktická rada: nenechávejte rozhovor na poslední den. Udělejte ho dva až tři týdny před koncem, aby zbyl čas na nápravu nebo na prodloužení. Zeptejte se, co nový člověk čekal jinak, než to je, co mu chybělo při nástupu a koho se nebojí zeptat na radu. Odpovědi vám zároveň řeknou, co vylepšit v adaptačním plánu nového zaměstnance pro dalšího nováčka.
Chyby hodnotitele
Psycholog Edward Thorndike si už v roce 1920 všiml, že důstojníci hodnotili své vojáky v odlišných vlastnostech podezřele podobně. Kdo se jim líbil celkově, dostal vysoké známky ve všem. Tento haló efekt najdete v každém ročním formuláři, Pavlovy jedničky z úvodu jsou typický příklad. Další chyby jsou stejně běžné:
- Poslední dojem: listopadová chyba přebije deset dobrých měsíců. Proti tomu pomáhají poznámky z celého roku.
- Všem trojku. Střed škály vypadá bezpečně, ale nic neříká a lidé, kteří se snažili, to poznají.
- Srovnávání se sebou: jiný postup, než jaký volíte vy, se snadno začne tvářit jako špatný postup.
- Shovívavost k lidem, se kterými se těžko mluví, protože konflikt je nepříjemný.
Stejné chyby dělají tazatelé u přijímacího pohovoru. Jak jim předejít už při výběru, popisuje článek jak vést pohovor s uchazečem.
Jednou ročně, nebo průběžně?
Angelo DeNisi a Kevin Murphy v roce 2017 prošli sto let výzkumu hodnocení pracovního výkonu. Výzkum se podle nich dlouho soustředil hlavně na to, jak hodnotit přesně (podoba škál, školení hodnotitelů), a za důležitější otázku do budoucna považují řízení výkonu jako celek, tedy to, co se mezi hodnoceními děje. Firmy na to reagují tím, že k ročnímu pohovoru přidávají krátké pravidelné rozhovory.
V malé firmě to nemusí být složité. Patnáct minut jednou za měsíc se třemi otázkami (co se povedlo, co brzdí, co potřebujete) a roční pohovor pak jen shrnuje, o čem už jste mluvili. Nejasná očekávání a pocit, že si práce nikdo nevšímá, patří k důvodům, proč lidé odcházejí. Víc o tom v článku o fluktuaci zaměstnanců.
Víte o každém svém člověku, jakou formu zpětné vazby slyší a jaká ho zablokuje? Pokud ne, můžete s tím začít ještě před dalším kolem rozhovorů. S rozvojem zaměstnanců vám pomůže krátké testování: lidé vyplní testy osobnosti online a vy dostanete návod, jak s kým spolupracovat.
Po pohovoru sepište do dvou dnů dohody na jednu stránku a pošlete je zaměstnanci k doplnění. Do kalendáře si dejte termín první kontroly za tři měsíce. Teprve když se k cílům opravdu vrátíte, pozná zaměstnanec, že rozhovor nebyl jen další formulář.