Pondělí, osm ráno. Veronika nastupuje jako koordinátorka objednávek do e-shopu s drogerií. Notebook pro ni ještě nedorazil, přístupy do systému nikdo nezaložil a vedoucí Petr má tento týden dovolenou, o které se při pohovoru nemluvilo. Kolegyně jí ochotně ukáže kuchyňku, pak se omluví, protože zrovna vyřizuje reklamace. Veronika stráví den čtením starých e-mailů, které jí kdosi přeposlal.
Nic dramatického se nestalo. Jenže večer doma Veronika poprvé přemýšlí, jestli neodpovědět na nabídku, kterou minulý týden odmítla. A firma, která za její výběr zaplatila inzerát a čas dvou lidí na pohovory, o tom nemá tušení.
Adaptační plán nového zaměstnance je obyčejný dokument, který takovým dnům předchází. Následuje vzor na první den, první týden a 90 dní, rozdělení rolí mezi vedoucího a patrona a to, co hlídat ve zkušební době.
Onboarding, nebo adaptace?
Oba pojmy se v praxi míchají, ale dobře se hodí rozlišit. Onboarding je to, co dělá firma: připraví místo, přístupy, zaškolení, představí lidi a vysvětlí, co se čeká. Adaptace je to, co se děje v novém člověku: zorientuje se, naučí se práci, najde si ve skupině místo a přestane se bát zeptat.
Firma tedy adaptaci neudělá za nikoho. Může ji ale výrazně zkrátit, nebo naopak natáhnout tak, že člověk odejde dřív, než se rozkouká. Výzkumníci, kteří se tomu věnují, používají ještě třetí pojem, organizační socializace, a myslí tím totéž z pohledu vědy.
Co má nový člověk po třech měsících mít
Talya Bauerová z Portland State University shrnula v roce 2010 výzkum onboardingu do zprávy pro nadaci SHRM a rozdělila ho do čtyř rovin. První jsou pravidla: smlouva, bezpečnost práce, vnitřní předpisy. Druhá je jasno v tom, co se od člověka čeká a podle čeho pozná, že pracuje dobře. Třetí je kultura, tedy psané i nepsané zvyky firmy. Čtvrtá jsou vztahy s kolegy a vědomost, koho se na co ptát.
Zajímavé je pořadí. Pravidla zvládne skoro každá firma, protože je k tomu nutí zákon. Podle Bauerové ale mnoho firem právě u nich skončí, a to je nejnižší úroveň. Smlouva podepsaná, školení bezpečnosti odškrtnuté, a o tom, co přesně má Veronika za měsíc umět, nikdo nemluvil.
Že na zbylých rovinách záleží, potvrzuje metaanalýza, kterou Bauerová s kolegy publikovala v roce 2007 v Journal of Applied Psychology. Prošli 70 vzorků nových zaměstnanců a vyšlo jim, že vliv onboardingu na spokojenost, výkon a odchody vede přes tři věci: jasnou roli, důvěru ve vlastní schopnosti a přijetí kolektivem. Kdo po pár týdnech ví, co má dělat, věří si v tom a cítí se mezi kolegy přijatý, ten s vyšší pravděpodobností zůstane.
Vzor adaptačního plánu na první 3 měsíce
Plán nemusí mít dvacet stran. Pro malou firmu stačí jedna tabulka, kterou vedoucí vyplní před nástupem a novému člověku ji první den ukáže. Osvědčují se kontrolní body po 30, 60 a 90 dnech, a ty se dobře hodí i pro firmu s deseti lidmi.
| Kdy | Co se má stát | Kdo za to odpovídá |
|---|---|---|
| Před nástupem | Notebook, přístupy, místo, pracovní oblečení; e-mail s časem a místem prvního dne; patron vybraný a domluvený; kolegové vědí, že někdo přichází | vedoucí |
| 1. den | Přivítání vedoucím osobně, prohlídka, představení lidem; školení bezpečnosti práce; první malý skutečný úkol; oběd s patronem | vedoucí a patron |
| 1. týden | Zaškolení v hlavních činnostech; seznam lidí, na které se obracet; na konci týdne 15 minut s vedoucím: co je jasné a co ne | patron, vedoucí |
| 30 dní | Zvládá běžnou agendu s dohledem; první rozhovor nad cíli: co má umět do 90 dnů a jak se to pozná | vedoucí |
| 60 dní | Samostatná práce v hlavní části agendy; zpětná vazba oběma směry, včetně toho, co by nový člověk ve firmě udělal jinak | vedoucí |
| 90 dní | Rozhovor o tom, jak se daří; rozhodnutí na konci zkušební doby, pokud byla sjednána; cíle na další období | vedoucí |
Dvě věci v tabulce bývají podceněné. První je skutečný úkol hned první den, i malý: vyřídit tři objednávky, zkontrolovat jednu fakturu, připravit regál. Den strávený čtením dokumentů nováčkovi spíš řekne, že na něj nikdo nečekal.
Druhá je otázka na zlepšení po 60 dnech. Nový člověk vidí firmu očima zvenku jen pár týdnů, pak si zvykne. Kdo se ho zeptá včas, dozví se věci, které by mu stálý tým neřekl.
Patron: kolega, který není šéf
Patron (anglicky buddy) je zkušený kolega, který novému člověku první týdny pomáhá s drobnostmi. Kde se objednává materiál, jak se v systému opraví chybná objednávka, kdo v účtárně rychle odpoví a komu je lepší psát e-mail. Nezaškoluje celou práci, je hlavně po ruce.
Proč to nemá být vedoucí? Bauerová ve své zprávě uvádí, že noví lidé se patronů a mentorů ptají na věci, na které se vedoucího zeptat nechtějí, protože se bojí, že budou vypadat neschopně. Otázka „Jak se tu vlastně vyplňuje docházka?“ položená šéfovi potřetí je nepříjemná. Kolegovi u vedlejšího stolu ne.
Patrona vyberte podle ochoty a trpělivosti, ne podle toho, kdo je zrovna nejméně vytížený. A uberte mu na první týdny trochu práce, jinak bude pomoc odbývat stejně jako kolegyně v úvodním příkladu. Kdo u vás ve firmě by tu roli zvládl s chutí?
Jak rychle poznat, jak nový člověk pracuje
Vedoucí obvykle zjistí až po měsících, že nováček potřebuje zadání písemně, nebo že se na nic nezeptá, dokud si není jistý. Do té doby si oba vzájemně čtou mezi řádky a občas se míjejí. Rychlejší je zeptat se přímo na prvním rozhovoru: Jak vám nejlépe předávat úkoly? Chcete zpětnou vazbu hned, nebo jednou týdně? Co vás v minulé práci nejvíc brzdilo?
Pomoci může i podklad z osobnostních testů. Nový člověk je vyplní online v prvních dnech a vedoucí i tým mají od začátku přehled, jak s ním komunikovat a spolupracovat, místo hádání. Jak to funguje, popisuje stránka o rozvoji a onboardingu zaměstnanců. Test ale nenahradí rozhovor, jen mu dá konkrétnější otázky.
Pokud jste vedli pohovor s uchazečem pečlivě, máte už poznámky o tom, v čem je uchazeč silný a kde si není jistý. Vytáhněte je při plánování prvních úkolů. Je to informace, za kterou firma už jednou zaplatila.
Zkušební doba a rozhovor na jejím konci
Podle § 35 zákoníku práce v aktuálním znění lze zkušební dobu sjednat nejvýš na 4 měsíce od vzniku pracovního poměru, u vedoucího zaměstnance na 8 měsíců. Musí být sjednána písemně, nejpozději v den vzniku pracovního poměru, a u smlouvy na dobu určitou nesmí přesáhnout polovinu jejího trvání. Během ní ji lze písemnou dohodou prodloužit v těchto mezích a prodlužuje se o dny, kdy zaměstnanec neodpracoval celou směnu kvůli překážce v práci, dovolené nebo neomluvené absenci.
Ve zkušební době mohou obě strany pracovní poměr zrušit z jakéhokoliv důvodu nebo bez udání důvodu (§ 66). Zrušení musí být písemné a zaměstnavatel ho nesmí dát v prvních 14 kalendářních dnech pracovní neschopnosti zaměstnance. Tento přehled není právní poradenství, u konkrétního případu se vyplatí ověřit si postup s odborníkem.
Zákon nic neříká o rozhovoru na konci zkušební doby, a právě proto se často vynechává. Přitom je to přirozený bod, kdy se oba ohlédnou za prvními měsíci a domluví se, co dál. Nemá to být překvapení: pokud něco nefunguje, nováček o tom má vědět už z rozhovoru po 30 a 60 dnech. Jak takový rozhovor připravit a vést, rozebírá článek o hodnotícím pohovoru.
Ze zákona naopak plynou povinnosti na začátku. Pokud něco z toho neobsahuje pracovní smlouva, musí zaměstnavatel podle § 37 písemně informovat třeba o druhu a místě práce, pracovní době, mzdě a podmínkách zkušební doby, a to do 7 dnů od vzniku pracovního poměru. Školení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci musí podle § 103 odst. 2 proběhnout při nástupu. To je ta první rovina Bauerové, kterou firmy obvykle zvládnou. Do plánu ji zapište i tak, ať se nezapomene.
Proč lidé odcházejí v prvních měsících
Bauerová ve zprávě cituje americká data, podle kterých polovina pracovníků placených od hodiny odejde z nového místa do 120 dnů. Česká čísla v takovém členění k dispozici nemáme a obor od oboru se to liší. Kdo ale vede provozovnu nebo sklad, ten zná nováčka, který po třech týdnech přestane chodit, i bez statistiky.
Důvody bývají překvapivě obyčejné. Práce vypadá jinak, než jak ji popisoval inzerát nebo pohovor. Nikdo neřekl, co je dobrý výkon, takže člověk neví, jestli se mu daří. Nebo se mezi kolegy necítí vítaný a po práci ho nic nedrží. Většinu z toho adaptační plán řeší přímo, protože nutí vedoucího promluvit si včas.
Kdo chce vidět, jestli to ve firmě funguje, ať si odchody do 90 dnů počítá zvlášť od ostatních. Jak na to a co říkají čísla, najdete v článku o fluktuaci zaměstnanců. A jak vypadají první měsíce z druhé strany, popisuje průvodce jak přežít první rok v nové práci, který čtou sami nováčci. Hodí se ho přečíst, než napíšete první plán: uvidíte, co vaši noví lidé potřebují slyšet hned první týden.