Čtyři temperamenty v týmu: jak je vést

Vzpomeňte si na poslední poradu, ze které jste odcházeli s pocitem, že se nic nevyřešilo. Kdo na ní mluvil nejvíc? A kdo neřekl skoro nic, přestože měl k tématu ze všech nejblíž?

Ten druhý člověk je pro vedoucího obvykle důležitější než ten první. Většinou totiž nemlčí proto, že by neměl co říct, ale proto, že tempo debaty neodpovídá tempu, ve kterém přemýšlí. Tady začíná praktická část celé temperamentové typologie: čtyři typy nepotřebují jiné vedení proto, že by byly různě schopné, ale proto, že reagují na jiné signály.

Co který temperament týmu přináší

Rozdělení sahá k Hippokratovi a Galénovi, dnešní podobu mu dal Hans Eysenck ve druhé polovině minulého století. Postavil ho na dvě osy, extraverzi a emoční stabilitu, takže sangvinik vychází jako stabilní extravert, cholerik jako labilní extravert, flegmatik jako stabilní introvert a melancholik jako labilní introvert. Pro vedoucího z toho plyne mapa čtyř různých příspěvků do jednoho týmu.

Sangvinik drží náladu a vztahy. Je to člověk, který v pondělí ráno rozmluví místnost, přivede na projekt kolegy z jiného oddělení a v horším týdnu zabrání tomu, aby se tým rozpadl na čtyři tiché ostrovy. Novou věc rozjede rychleji než kdokoli jiný.

Cholerik je tah na branku. Když se debata točí dokola, on řekne, co se udělá, a vezme si to. V krizi nepotřebuje čas na rozmyšlenou a právě proto mu v takové chvíli ostatní rádi ustoupí.

Flegmatik je stabilita a smír. Odvede stejný výkon v týdnu, kdy hoří termíny, i v týdnu, kdy se nic neděje, a napětí mezi dvěma kolegy tlumí prostě tím, že ho nezvyšuje. Bez něj se tým hádá i o věci, o které se hádat nemusel.

Melancholik hlídá kvalitu a rizika. Upozorní na problém tři týdny předtím, než nastane, a ostatní ho v tu chvíli neradi poslouchají. Když problém opravdu přijde, málokdo si vzpomene, že o něm byla řeč.

Chybějící typ se přitom nepozná podle toho, co tým dělá špatně, ale podle toho, co v něm nikdo nikdy neudělá. Bez sangvinika se dobrá zpráva nedostane za dveře oddělení. Bez cholerika se rozhodnutí odkládá až do chvíle, kdy ho za tým udělá někdo jiný. Chybí-li flegmatik, každá drobná neshoda vyeskaluje, a bez melancholika tým dvakrát ročně narazí na riziko, které bylo vidět dopředu.

Většina lidí je ovšem směs. Jeden temperament bývá výrazný a druhý se přidává jako příměs, takže cholerik s melancholickou příměsí tlačí na výsledek a zároveň nesnese nedodělek. Vedoucí, který počítá se čtyřmi škatulkami, se v reálném týmu netrefí; ten, který počítá s dvojicemi, už je blíž. Jak jednotlivé dvojice fungují, popisuje text o kombinacích temperamentu.

Porada čtyř temperamentů

Konkrétní situace. Vedoucí v úterý ráno oznámí, že klient posunul odevzdání o tři týdny dopředu.

Tomáš skočí do věty ještě před koncem: „Dobře, co vyhodíme?" Za dvacet vteřin má návrh, se kterým by se dalo začít, a čeká na souhlas. Eva se toho návrhu chytne a začne nahlas přemýšlet o dvou dalších variantách, místnost ožije a debata se během tří minut rozjede do šířky. Jakub mlčí a dělá si poznámky. Hana se zeptá, jestli posun platí i pro testovací fázi, protože bez ní se odevzdat nedá.

Cholerik, sangvinik, flegmatik a melancholik v jednom kole. Co se stane potom, rozhodne o užitku z celé porady.

Když vedoucí nechá debatu běžet, Tomáš s Evou ji doběhnou do konce sami. Jakub odejde s pocitem, že se ho nikdo nezeptal, a Hana pošle za hodinu mail se třemi riziky, který si nikdo nepřečte. Termín se posune, rizika zůstanou.

Funkční varianta trvá o pět minut déle. Vedoucí nechá Tomáše doříct návrh, zastaví debatu a položí adresnou otázku Jakubovi: co se rozbije, když to uděláme takhle? Hanu požádá, ať své tři obavy řekne nahlas, ne mailem. Eva dostane roli, která jí sedí, tedy obvolat lidi z ostatních týmů, na kterých ta změna závisí. Rozhodnutí padne dnes, jenom se dvěma podmínkami navíc.

Rozdíl mezi těmi dvěma poradami není v lidech. Je v tom, jestli vedoucí ví, že tichý člověk v rohu není ani pro, ani proti; jen potřebuje být osloven jménem.

Jak koho motivovat, chválit a nevytočit

Vedoucí většinou motivuje tak, jak by chtěl být motivovaný sám. Cholerik dává lidem volnou ruku i tam, kde by pomohlo jasné zadání, a flegmatik chrání tým před změnou i ve chvíli, kdy by ji část lidí uvítala. Neplyne z toho, že máte hrát čtyři různé role. Stačí vědět, co u koho funguje a co ho zbytečně stojí energii.

Napříč tabulkou platí jedna věc, na kterou se dá snadno naletět: pochvala, která sedne jednomu, druhého uvede do rozpaků. Když melancholika vyzdvihnete na celofiremní schůzi, spíš jste ho potrestali. Sangvinikovi jste tím udělali týden.

Nejvíc dotazů dostáváme k cholerikům, protože jejich reakce přijde rychle a nahlas, takže ji tým vnímá silněji než cokoli jiného. Konkrétní věty do vypjaté chvíle najdete v textu o tom, jak vycházet s cholerikem.

Proč jednobarevný tým selhává

Tým samých choleriků vypadá zvenku skvěle. Rozhoduje rychle, nikdo se nebojí odpovědnosti, termíny drží. Po půl roce v něm ale zbyde víc sporů o to, kdo určuje směr, než hotové práce, protože drobnou a neviditelnou část úkolů nechce dělat nikdo.

Ostatní jednobarevné týmy selhávají po svém. Čtyři melancholici odvedou práci, ke které se nedá nic namítnout, jenom ji odevzdají o měsíc později, protože pokaždé někdo najde další případ, který by se měl ošetřit. Sestava samých flegmatiků drží klid i ve chvíli, kdy by bylo potřeba se konečně pohádat. A parta sangviniků má nejlepší brainstorming ve firmě a nejmíň dotažených projektů.

Výzkum skupinové rozmanitosti je přitom opatrnější, než by se hodilo do prezentace. Přehled van Knippenberga a Schippersové (2007) shrnuje, že vliv různorodosti na výkon týmu není jednoznačný: někdy pomůže, jindy zvýší napětí a nikam nevede. Užitek se objevuje spíš u složitých a nerutinních úkolů, kde se hodí víc pohledů na věc, a spíš tam, kde se lidé umí domluvit. U jednoduché a opakované práce může různorodost naopak zdržovat.

Pro vedoucího z toho plyne nepříjemný závěr. Namíchaný tým sám o sobě nezaručuje nic; funguje až ve chvíli, kdy někdo aktivně dělá překladatele mezi tempy. Bez toho se z rozdílu v temperamentu stane osobní spor, protože pomalejšího člověka je snadné číst jako nezájem a rychlejšího jako bezohlednost. Jak se ta tempa projevují v běžném pracovním dnu, rozebírá text o temperamentu v práci.

Kde typologie přestává pomáhat

Od chvíle, kdy vedoucí zná čtyři typy, hrozí jedna věc: nálepka. „Hana je melancholik, ta si postěžuje vždycky." Tím se z popisu chování stane výmluva, proč nebrat vážně konkrétní námitku. Nálepka navíc drží i tehdy, když se člověk dávno chová jinak, protože si toho okolí přestane všímat.

Nepříjemné na tom je, že nálepku si lidé rychle vezmou za svou. Kdo v týmu párkrát slyší, že je „ten klidný", přestane přinášet výhrady, protože se od něj čekají hlavně od ostatních. Popis chování se tak během pár měsíců změní na roli, kterou dotyčný hraje, i když mu nesedí.

Druhá hranice je tvrdší. Temperamentový test je nástroj sebepoznání, ne personální diagnostika. Nepatří do výběrového řízení ani do hodnocení výkonu a nemá se podle něj rozhodovat, koho povýšit; ke stabilitě a předpovědní síle, jakou by takové použití vyžadovalo, má daleko. Pokud vás zajímá spíš to, jakou roli kdo v týmu přirozeně bere, blíž k tomu má test týmových rolí.

Rozumné použití vypadá jinak. Výsledek si udělá každý sám za sebe, dobrovolně, a v týmu se mluví jen o tom, co kdo sám nasdílí. Náš test temperamentu má 24 otázek a zabere kolem čtyř minut, takže se dá projít na začátku workshopu. Užitečná ale není tabulka na konci, nýbrž rozhovor, který po ní přijde.

Tři otázky na příští jednu na jednu

Workshop kvůli tomu spouštět nemusíte. Na nejbližší schůzce jeden na jednoho zkuste s každým členem týmu projít tři věci: po jaké práci odchází domů s energií, co ho spolehlivě vysaje a podle čeho pozná, že ho někdo ocenil.

Odpovědi vás pravděpodobně nejvíc překvapí u lidí, které vedete nejdéle. U těch si totiž nejčastěji myslíme, že je známe, protože jsme se jich naposledy ptali v roce, kdy nastoupili. Rozdíl mezi „vím, jak pracuje" a „vím, co ho vysává" je přitom ten samý rozdíl, který dělí jednobarevný tým od funkčního, a na rozdíl od typologie se dá zjistit přímo, jednou otázkou.