Vedení podle DISC: každý člen týmu potřebuje jiného šéfa

Vedoucí na pondělní poradě pochválí dva lidi jedinou větou: "Chci vyzdvihnout Marka a Lenku, ten audit odvedli skvěle." Marek se narovná v židli a jede z toho celý týden. Lenka zrudne a po poradě přijde s otázkou, jestli něco neudělala špatně.

Stejná věta, stejný dobrý úmysl, opačný účinek.

Většina vedoucích má jeden repertoár, kdežto tým má čtyři různé způsoby, jak ho slyší. Rozdíl mezi šéfem, u kterého lidé zůstávají, a šéfem, od kterého odcházejí, bývá přesně tady, ne v tom, kolik toho ví o řízení projektů.

Past zrcadla: vedete tak, jak byste chtěli být vedeni vy

Model DISC popisuje chování dvěma osami. První je tempo, tedy jestli jednáte rychle, nebo rozvážně. Druhá je orientace: jestli vás dřív zaujme úkol, nebo lidé kolem něj. Vzniknou z toho čtyři styly, dominance (D), vliv (I), stálost (S) a svědomitost (C). Žádný z nich neříká nic o schopnostech, popisuje jen to, jak se schopnosti projeví navenek.

Váš vlastní styl přitom není jedna z proměnných. Je to výchozí nastavení, které jede samo, dokud vědomě nepřepnete. Šéf s výrazným D dá lidem volnou ruku a třívětné zadání, protože přesně tohle by chtěl dostat sám. Vedoucí s vysokou svědomitostí rozešle kritéria, šablonu a termíny kontrol. Člověk se stylem I svolá schůzku, nadchne a doladí věci za pochodu. A vedoucí se stylem S se snaží celý tým ochránit před tlakem, i když část týmu by trochu toho tlaku potřebovala.

Zlaté pravidlo, tedy chovej se k druhým tak, jak chceš, aby se chovali k tobě, je ve vedení lidí nejrychlejší cesta k nedorozumění. Když dáte volnou ruku člověku, který potřebuje kritéria, nedostane svobodu. Dostane nejistotu.

Paul Hersey a Ken Blanchard v 70. letech přišli s myšlenkou, že vedení se má měnit podle vyspělosti a motivace člověka. To platí, jenže je to jen jedna vrstva. Zkušený a motivovaný člověk pořád potřebuje jinou formu zadání, kontroly a uznání než jeho stejně zkušený kolega o dva stoly dál. Přehled obecných přístupů k vedení najdete v článku o pěti stylech leadershipu; tady jde o to, co se stane, když kterýkoli z nich dopadne na čtyři různé lidi.

Jestli si nejste jistí, který styl vede u vás, projděte si DISC test; 32 otázek zabere zhruba pět minut. Vlastní profil je ta část rovnice, se kterou se dá pohnout nejrychleji.

Zadání: čtyři různé začátky téhož úkolu

Věta "připrav do pátku podklad pro klienta" je pro polovinu týmu nedostatečné zadání, jen pokaždé z jiného důvodu. Styl C neví, podle čeho se pozná, že je podklad hotový. Styl S neví, jestli to má dělat hned, nebo až po tom, co má rozdělané, a doptávat se nepůjde.

Dopad bývá větší, než se čeká. Vedoucí marketingu jedné e-shopové firmy dlouho nechápala, proč jí kolegyně vrací materiály na poslední chvíli a pokaždé trochu jinak, než si představovala. Změnila jedinou věc: místo "dej tomu svůj rozmach" začala zadání zakončovat větou "hotovo znamená, že to projde právním a vejde se to na jednu stranu". Do měsíce se termíny srovnaly. Nešlo o motivaci ani o schopnosti, ale o to, že kolegyně se stylem C potřebovala vědět, kde je cíl.

Kontrola: kolik jí kdo snese

Kontrola je místo, kde se přizpůsobení vyplácí nejvíc, protože otázka "jak to jde?" znamená pro každý styl něco jiného.

• Styl D potřebuje kontrolu výsledku, ne cesty. Domluvte si dopředu dva kontrolní body a mezi nimi ho nechte pracovat. Pokud ho budete obcházet častěji, přestane vám hlásit, co dělá.
• U stylu I jsou kontrolní body naopak nutnost, jen je nerámujte jako dohled. Věta "pojď mi to ukázat, doladíme to spolu" funguje, "posílej mi každý pátek report" ne.
• Styl S se sám neozve, když narazí na problém. Krátký předvídatelný hovor ve stejný den v týdnu udělá mnohem víc než výzva "kdyby něco, tak se ozvi".
• Nejhůř snáší vyrušování styl C. Bez dohodnuté hranice kvality piluje práci až do poslední minuty, takže mu řekněte, co je dost dobré, a nechte ho pracovat vcelku.

Pochvala má čtyři různé měny

Uznání není jedna věc. Pro styl I je pochvala nejsilnější, když zazní nahlas a před lidmi, na kterých mu záleží. Pro styl S je veřejné vyzdvižení spíš zátěž a mnohem víc udělá krátká věta mezi čtyřma očima, která pojmenuje konkrétní situaci, kdy se na něj dalo spolehnout.

Styl D poznáte podle toho, že pochvalu skoro nevnímá, zato reaguje na následek. Uznání pro něj vypadá jako věta "tohle jsi rozjel dobře, další fázi si vezmi celou". Styl C se naopak superlativům brání, protože si sám nejlíp pamatuje, co v tom ještě nesedělo. "Jsi hvězda" v něm vyvolá nedůvěru, "ta rekonciliace seděla do koruny a ušetřila nám den" ne.

Teresa Amabileová a Steven Kramer analyzovali téměř 12 000 deníkových záznamů od 238 lidí ze sedmi firem a zjistili, že nejsilnějším zážitkem dobrého pracovního dne není uznání ani odměna, ale pokrok ve smysluplné práci. Pro vedení z toho plyne praktická věc: chválit jde i uprostřed rozdělané věci, stačí pojmenovat, co se posunulo. Forma se liší podle stylu, obsah zůstává stejný.

Kdy jste naposledy pochválili někoho způsobem, který by potěšil jeho, a ne vás?

Kritika: kde se to u každého stylu láme

Avraham Kluger a Angelo DeNisi v roce 1996 shromáždili 607 srovnání z výzkumů zpětné vazby, dohromady přes 23 000 pozorování. Zpětná vazba v průměru výkon zlepšila, ve víc než třetině případů ho ale zhoršila. Vysvětlení autorů je nepříjemně jednoduché: jakmile zpětná vazba obrátí pozornost člověka k jeho vlastnímu já místo k úkolu, výkon jde dolů.

DISC k tomu přidává, že spoušť má každý styl jinde.

Dominance snese tvrdost bez mrknutí oka, zvedne ji ale zpochybnění pravomoci. Výtka, která zní jako "od teď to rozhoduju já", zabolí víc než jakýkoli obsah. Řekněte důsledek, buďte věcní a rozhodnutí, co s tím dál, nechte na něm.

Styl I potřebuje vědět, že po kritice zůstává vztah nedotčený. Bez toho se z výtky stane odmítnutí, a to hlavně tehdy, když padne před ostatními. Oddělte výsledek od člověka a hned nabídněte cestu ven.

Člověk se stylem S se v duchu ptá na jedinou věc: znamená to, že už mi nevěříš? Odpovězte dřív, než si na to odpoví sám. A počítejte s tím, že souhlas na místě ještě nic neznamená; stálost potřebuje čas, aby si věc srovnala.

Styl C si naloží víc, než potřebujete. Nebezpečná je u něj vágnost, protože "tohle nebylo úplně ono" spustí dvoutýdenní hledání chyby. Buďte konkrétní a přidejte proporci, tedy řekněte, jestli jde o detail, nebo o problém.

Většina střetů mezi šéfem a členem týmu není spor o věc, ale o tempo a formu. Podrobněji to rozebíráme u konfliktů DISC stylů a konkrétní formulace pro každý styl najdete v návodu, jak s DISC styly mluvit.

Kde přizpůsobení vedení končí

Přizpůsobit se stylu neznamená mít pro každého jiná pravidla. Termín platí pro všechny stejně a laťka kvality taky. Mění se forma zadání, četnost kontroly a jazyk uznání, ne nároky. Jakmile tým začne vnímat, že jeden má výjimky a druhý ne, poškodí to důvěru rychleji než jakákoli komunikační neobratnost.

Druhá hranice je diagnostická. DISC neměří výkon ani schopnosti, takže se z něj nedá vyčíst, kdo si zaslouží povýšení a kdo ne. Srovnání s ostatními je vždycky orientační, ne posudek.

Třetí je nálepkování. Věta "to je klasické déčko" vypadá jako porozumění, ve skutečnosti ukončuje rozhovor. Styl vysvětluje formu chování, ne obsah konkrétního problému, a když se stane vysvětlením všeho, přestane se řešit to, o co šlo. Pokud navíc ve vašem týmu jeden styl výrazně převažuje, řešení nebude v jednáních s jednotlivci, ale ve složení týmu; o tom je text o DISC v týmu.

Na nejbližších schůzkách jeden na jednoho zkuste položit dvě otázky. "Co ti v mém zadání většinou chybí?" a "podle čeho poznáš, že jsem s tvojí prací spokojený?" Odpovědi si zapište a porovnejte je mezi sebou. Většina vedoucích při tom zjistí, že to, co dosud považovala za svůj styl vedení, byla hlavně jejich vlastní představa o tom, jak chtějí být vedeni oni sami.