Poprvé šéfem: syndrom podvodníka ve vedoucí roli

Pavel vede první poradu v roli šéfa týmu, ve kterém do minulého týdne seděl jako řadový člen. Prochází zadání, rozděluje práci a u třetího bodu ho zastaví Zuzana. Dělá v té oblasti o šest let déle, má pravdu a vidí to celý stůl.

Pavel jí poděkuje a posune program dál. Cestou domů si ale tu chvíli přehraje asi podesáté a skončí u otázky, kterou by nahlas neřekl: kdo mi vlastně dal právo řídit lidi, co tomu rozumí líp než já?

Zní to jako přiznání slabiny. Ve skutečnosti jde o docela předvídatelný vedlejší produkt povýšení, který má jednu nepříjemnou vlastnost: čím usilovněji ho zkoušíte vyvrátit výkonem, tím spolehlivěji se vrací.

Povýšili vás za práci, kterou už dělat nebudete

Roky jste se učili něco konkrétního a dělali to líp než většina okolí. Přesně za to přišlo povýšení. Jenže nová práce se skládá z jiného materiálu: z priorit, z rozhovorů, z rozhodnutí, která nikdo nezkontroluje, a z výsledků, které vyrobí někdo jiný.

Staré měřítko vám přitom zůstane. Ještě před měsícem se dal den zhodnotit podle toho, co je večer hotové. Teď máte za sebou šest schůzek a v ruce nic, co by šlo někomu ukázat. Pocit, že jste dnes vlastně nic neudělali, patří v prvních měsících ve vedení skoro k standardní výbavě a o kvalitě vaší práce neříká nic.

Přidá se druhá věc. Přestali jste být nejlepším odborníkem v místnosti a v dobře poskládaném týmu jím ani být nemáte, protože skupina, kde všemu nejlíp rozumí šéf, má strop nastavený hodně nízko. Zevnitř to ovšem nevypadá jako správně sestavený tým. Vypadá to jako důkaz, že jste se dostali někam, kam nepatříte.

Třetí změna se skoro nepojmenovává, a přitom bolí nejvíc. Odborník dostával zpětnou vazbu skoro okamžitě: kód buď běžel, nebo neběžel, rozbor si někdo pochválil, nebo v něm našel díru. Vedení funguje v jiném čase. Jestli jste ten tým poskládali dobře a jestli měl smysl přesun člověka na jiný projekt, se ukáže za půl roku, a i pak se to bude dát vyložit několika způsoby. Do toho ticha si hlava dosadí vlastní hodnocení a bývá výrazně přísnější než realita.

Ten pocit má jméno. Syndrom podvodníka popsaly psycholožky Pauline Clance a Suzanne Imes v roce 1978 u lidí, kteří mají výsledky, ale nedokážou si je připsat. Není to nemoc ani porucha a v klasifikacích duševních poruch nefiguruje; jde o naučený způsob, jak si člověk vykládá vlastní úspěch.

Jak je rozšířený, se dá říct jen opatrně. Přehled 62 studií, který v roce 2020 vedla Dena Bravata, našel odhady prevalence od 9 do 82 procent podle toho, koho a čím se autoři ptali. Takové rozpětí vypovídá hlavně o měření, ne o lidech. Jedno z něj ale plyne bezpečně: mezi vedoucími s tou otázkou zdaleka nejste sami, jen se o ní na poradách nemluví.

Kořen pochyb navíc není u všech stejný. Někdo v sobě nosí pocit podvodu, tedy tichý předpoklad, že role patří někomu schopnějšímu a jednou se to provalí. Jiného brzdí znevažování úspěchu, kdy každý dobrý výsledek projde filtrem, který mu ubere na váze. A pak je tu vysvětlení přes štěstí a okolnosti: povýšení přišlo shodou náhod, dobrým načasováním a tím, že zrovna nebyl nikdo lepší po ruce. Ve vedoucí roli se každý z těch tří kořenů projeví jinak, což je taky důvod, proč obecné povzbuzení ve stylu „věř si“ nikam nevede. Jak vypadají jednotlivé zdroje v běžném pracovním dni, rozebírá text o tom, kde se syndrom podvodníka projevuje v práci.

Tři projevy, které tým vidí dřív než vy

Pochyby ve vedoucí roli se skoro nikdy neprojeví tím, že by o nich někdo mluvil. Projeví se chováním, které se zvenčí čte úplně jinak, než jak je myšlené.

Nejdražší bývá ta poslední řádka. Nepřetržitá dostupnost je zevnitř gesto pokory, zvenčí je to norma. Nový vedoucí ji nastaví během několika týdnů, aniž by cokoli řekl, a pak se diví, že se mu tým rozpadá do přesčasů, které nikdo nezadal.

Prostřední řádka stojí nejvíc nervů, protože vypadá zodpovědně. Čekání na jistotu se dá vždycky obhájit potřebou lepších podkladů, jenže rozhodnutí, které nepadlo, mezitím pracuje proti vám: lidé stojí, termíny se posouvají a v týmu vzniká výklad, že šéf si to netroufne vzít na sebe. Odložené rozhodnutí navíc téměř nikdy nedozraje samo. Jen zestárne.

Zuzana z úvodního příkladu by to popsala asi takhle: nový šéf je hrozně slušný, jenže rozhodnutí u něj visí ve vzduchu a nedá se na ně počkat. O jeho nočních otázkách netuší vůbec nic. Vidí jenom následky.

Kolik rozhodnutí z posledního týdne u vás leží a čeká, až si budete jistí? Odpověď na tuhle otázku řekne o vaší roli víc než jakékoli sebehodnocení.

Nové měřítko: role není expertíza

První úprava, která pomůže, je oddělit dvě věci, které se v hlavě slily do jedné. Expertíza je to, co umíte. Role je to, za co jste teď zodpovědní. Ty dvě věci se překrývají jen částečně a s každým dalším povýšením se překryv zmenšuje, takže měřit roli expertízou je jako vážit délku.

Zkuste si napsat jednou větou, co je vlastně vaše práce. Ne seznam agend, jedna věta: aby tenhle tým dodal tohle a aby v něm lidé o kus povyrostli. Odbornost je v ní nástroj, ne podmínka vstupu. A několik věcí, které v prvních měsících ve vedení fungují líp než snaha být zase nejlepší v místnosti:

• Strop na jistotu. Mezi vedoucími koluje v různých podobách praktické pravidlo, že rozhodnout se má člověk zhruba se sedmdesáti procenty informací. Není to výzkumné zjištění, spíš berlička, jenže drží pohromadě: informace, které chybějí do stovky, obvykle stojí víc času, než kolik ušetří o něco lepší rozhodnutí.
• Věta „nevím, zjistím do pátku“. Noví vedoucí se jí bojí nejvíc a přitom v místnosti snižuje napětí. Tým nepotřebuje šéfa, který ví všechno. Potřebuje vědět, kdy dostane odpověď.
• Předávejte i to, co umíte líp. Úkol odvedený kolegou na osmdesát procent vaší úrovně je pořád úkol, který nemusíte dělat vy, a za tři měsíce z něj bývá devadesát.
• Sežeňte si mentora mimo firmu. Uvnitř se o pochybách mluví špatně, protože každý posluchač je zároveň někdo, kdo vás hodnotí nebo vám podléhá. Člověk zvenčí ze stejného oboru tenhle konflikt nemá.
• Zapisujte si rozhodnutí, ne dojmy. Jednou týdně tři řádky: co jste rozhodli, s jakými informacemi a jak to dopadlo. Po čtvrt roce máte v ruce doklad o vlastní práci, se kterým se pocit „nic pořádně neřídím“ nedá srovnávat.

U posledního bodu stojí za to být trpělivý. Zápisky ukážou svoje až po několika měsících, kdy se z nich vyloupne poměr, který v paměti nikdy nevznikne: většina rozhodnutí byla rozumná, část neutrální a pár špatných. Paměť pod tlakem vytáhne hlavně ta poslední.

Když se z pochyb stanou přesčasy

Nadměrná příprava je nejtišší a zároveň nejdražší způsob, jak pochyby na chvíli umlčet. Před poradou si projdete podklady potřetí, prezentaci přepíšete a materiál pro tým raději dopíšete sami. Funguje to spolehlivě, jen krátce, a příště je potřeba o kus víc.

Ve vedoucí roli má tenhle mechanismus jeden nečekaný důsledek. Studie Neureiter a Traut-Mattausch z roku 2016 ukázala, že silnější pochyby o vlastní kompetenci souvisejí se slabším kariérním plánováním a menší chutí usilovat o vedoucí pozici. Pochyby tedy nekončí u toho, že vás stojí energii; ony rovnou tvarují to, kam se vůbec pustíte.

Odpočinek přitom v tomhle rozpoložení nepůsobí jako právo, ale jako riziko. Volný večer znamená, že jste udělali míň než maximum, a maximum je jediná pojistka proti odhalení, kterou máte. Kudy tahle cesta obvykle vede a kde se dá zastavit dřív, popisuje text o tom, jak spolu souvisejí syndrom podvodníka a vyhoření.

Co s tím u lidí, které vedete

Vedoucí, který si tímhle sám prochází, má jednu výhodu: pozná to u ostatních dřív a přesněji než kdokoli jiný. Tichý člověk na poradě, kolegyně, která odmítne prezentovat vlastní výsledek, nebo nováček s trojnásobnou přípravou nejsou lenoši ani hvězdy. Většinou jde o tentýž vzorec o patro níž.

Nejhůř na něj funguje ujišťování. Věta „vždyť jsi skvělá“ se v hlavě příjemce přepíše na „šéf je slušný člověk“ a nezmění vůbec nic. Použitelnější je konkrétní zpětná vazba, ze které se nedá vykroutit: co přesně ten člověk udělal, co to způsobilo a proč to nezvládl kdokoli jiný. Ke stejnému účelu slouží i zadávání náročnějších úkolů, protože důvěra vyjádřená prací váží víc než důvěra vyjádřená pochvalou. O tom, co pomáhá a co ne, je celý samostatný návod, jak pomoci blízkému se syndromem podvodníka.

Vlastní pochyby přitom sdílejte střídmě a konkrétně. Poznámka, že jste první měsíc taky netušili, jestli tu práci umíte, dá lidem svolení mluvit. Pravidelné shazování sebe sama před týmem má opačný efekt, protože podřízený nemá kam s informací, že jeho šéf si nevěří.

Užitečné je vědět, odkud vaše vlastní pochyby vycházejí, protože podle toho se liší i to, co s nimi dělat. Zhruba deset minut na to stačí a odpověď nabídne test syndromu podvodníka, který rozliší, jestli u vás převažuje pocit podvodu, znevažování úspěchu, nebo štěstí a okolnosti. Výsledek je orientační a berte ho jako hypotézu k ověření na vlastních poradách, ne jako nálepku.

A jedna věc na zítřek. Vyberte si jedno rozhodnutí, které u vás leží déle než týden, a rozhodněte ho s tím, co víte teď. Ne proto, že by to bylo statečné, ale proto, že tým z rozhodnutí, které nepadlo, nepozná vaši zodpovědnost, jenom vaše váhání.