Svědomitost: pořádek, píle a kdy se z ní stane perfekcionismus

Ve čtvrt na jedenáct večer otevírá Barbora tu samou prezentaci popáté. Odevzdat ji měla v pátek. Je úterý.

Slidy jsou hotové od minulého týdne. Barbora ale pořád posouvá odrážky o kousek doleva, mění barvu sloupců v grafu a přepisuje větu, kterou už dvakrát vrátila do původního znění. Kolega Štěpán poslal svoji verzi v pondělí ráno, s překlepem v nadpisu, a od té doby má večery volné.

Tým by o obou řekl, že jim na práci záleží. Rozdíl mezi nimi neleží v tom, kdo se víc snaží, ale v tom, jak se u každého poskládaly čtyři různé sklony, kterým psychologie dohromady říká svědomitost.

Čtyři sklony pod jedním jménem

V šestifaktorovém modelu osobnosti, který na přelomu tisíciletí popsali kanadští psychologové Kibeom Lee a Michael Ashton, nese svědomitost písmeno C. Stojí vedle poctivosti, emocionality, extraverze, přívětivosti a otevřenosti vůči zkušenosti. Jak těch šest rozměrů vzniklo z rozborů běžného jazyka a čím se liší od starší pětice, rozebírá samostatný text o tom, co je model HEXACO.

Uvnitř céčka se skrývají čtyři užší složky a ty se nepohybují společně. Někdo má vzorně srovnaný stůl a přitom odkládá každý těžší úkol. Jiný dře od rána do večera a jeho poznámky vypadají jako hromada spadaného listí.

Barbořin případ vypadá takhle: perfekcionismus vysoko, organizovanost slušná, píle namířená celá do leštění. Štěpán má perfekcionismus nízko, píli někde uprostřed a rozvážnost takovou, že smlouvu podepisuje po prvním přečtení. Obě kombinace se v životopise čtou jako „pečlivý a zodpovědný", v praxi ale fungují úplně jinak.

Sebeodhad tady klame víc než u ostatních rysů. Když se sami sebe zeptáte, jestli jste pečliví, odpovídáte podle toho, jak moc vám na výsledku záleží. Jenže starost o výsledek a skutečné chování nejsou totéž. Kombinace vysokého perfekcionismu a průměrné píle dělá z člověka někoho, kdo chodí spát s pocitem selhání, přestože se do práce jen nedokázal pustit.

Nejlepší předpověď pracovního výkonu, jakou máme

V roce 1991 prošli Murray Barrick a Michael Mount víc než sto dřívějších výzkumů a spočítali, jak osobnostní rysy souvisejí s pracovním výkonem. Vzali pět skupin povolání, od prodejců a policistů přes manažery po odborné profese a řemesla, a tři různá měřítka: hodnocení od nadřízeného, tvrdá výkonová data a úspěch ve výcviku.

Napříč vším držel jediný rys, a byla to svědomitost. Zbytek fungoval po částech. Extraverze pomáhala tam, kde se jedná s lidmi, otevřenost hlavně při zaučování, jenže mimo svou doménu obě vyšuměly.

Proč zrovna ona? Vysvětlení je nakonec dost prozaické. Svědomitý člověk stráví nad úkolem víc opravdového času, drží se postupu i ve chvíli, kdy se nikdo nedívá, a méně často se pouští do věcí, které práci nahlodávají zevnitř: pozdní odevzdání, chybějící podklad, den absence bez vysvětlení. Nejde o výbuchy geniality. Jde o menší rozptyl, protože výkon tolik nekolísá.

Ta souvislost přitom není žádná bomba. Jde o slabší až střední vztah, takže svědomitost nevysvětlí většinu rozdílů mezi dvěma lidmi ve stejné roli. Zajímavé je něco jiného: nemá konkurenci. O sedm let později shrnuli Frank Schmidt a John Hunter desítky let výzkumu personálního výběru a vyšlo jim, že rozumové schopnosti doplněné o svědomitost předpovídají výkon líp než kterýkoli ukazatel sám o sobě.

Nekončí to u práce. Howard Friedman a Leslie Martin prošli data z dlouhodobé studie, kterou v roce 1921 zahájil Lewis Terman, a z osobnostních rysů nejlépe předpovídala dlouhověkost právě svědomitost dětí. Ne kvůli jedné velké věci. Kvůli tisícům drobných rozhodnutí o pásech, cigaretách, doléčených nemocech a rizicích, do kterých se člověk nepustí.

Jak vysoké C vypadá ve všední úterý

Ivana vede zakázky ve stavební firmě. Podklady posílá den před termínem, ne hodinu po něm. Ze schůzky odchází se zápisem, kde má každý úkol jméno a datum. Když se za tři měsíce tým dohaduje, na čem se tehdy vlastně dohodli, Ivana to má napsané.

Nic z toho nevypadá impozantně. Práce svědomitého člověka je vidět hlavně na tom, co se nestalo: na krizovce, která se nesešla, na materiálu, který dorazil včas, protože ho někdo objednal ještě před dovolenou, na faktuře, kterou nikdo nemusel reklamovat. Pochvala za tohle chodí zřídka, zato první telefonát při problému míří vždycky ke stejnému člověku.

Vysoké C přitom neznamená talent ani chytrost. Znamená, že určité kroky stojí míň energie než ostatní: začít dřív, vydržet u nezáživné části, vrátit se ke kontrole. Kdo je má nízko, zvládne totéž, jen ho to stojí víc vůle a povede se mu to méně často.

Školní známky prozradí ten samý rys ještě dřív. Arthur Poropat shrnul v roce 2009 výzkumy osobnosti a studijních výsledků a svědomitost v nich vycházela jako srovnatelně dobrý ukazatel prospěchu jako rozumové schopnosti. Zkoušky totiž odměňují pravidelnost stejně jako bystrost. Po škole se ale rozvrh přestane rozdávat a termíny si člověk musí vyrábět sám.

Ve výběrových řízeních se tenhle rys hledá hůř, než by se čekalo. Při pohovoru se totiž pozná dojem, ne návyk. Skoro každý o sobě řekne, že je spolehlivý, a většina lidí to myslí upřímně.

Když se píle otočí proti vám

Teď ta protismyslná část. Perfekcionismus a odkládání jdou často ruku v ruce, i když by se čekal pravý opak. Kdo má laťku nejvýš, odevzdává obvykle nejpozději, a někdy toho za rok stihne míň než kolega, kterému detaily nespí.

Mechanismus je jednoduchý. Když má být první verze rovnou dobrá, není kdy začít, protože na dobrou verzi není nikdy dost času. Úkol na dvacet minut nabobtná na celé odpoledne. A protože se nedaří ho zavřít, přesune se na zítřek, kde už čeká další.

Kdy jste naposledy něco poslali dřív, než jste to považovali za hotové? A co se pak vlastně stalo?

Druhá podoba téhle brzdy se jmenuje mikromanagement. Vedoucí s vysokou organizovaností a citlivostí na chyby vidí cizí nepřesnost dřív, než se stihne projevit. Přepisuje maily, které nepsal, kontroluje formátování tabulek, vrací úkol se čtrnácti komentáři. Tým se to naučí rychle a přestane rozhodovat sám, protože korekce stejně přijde.

Třetí forma je nejtišší. Rozvážnost se promění v neschopnost cokoli riskovat: nabídka nepřijatá, protože nešlo dopředu spočítat všechno, hovor neuskutečněný, dokud nebude připravená odpověď na každou námitku. Zvenku to vypadá jako zodpovědnost. Zevnitř je to obava s dobrým alibi.

Co umí ti, kterým C vyjde nízko

Štěpán má v kalendáři tři schůzky, které se překrývají, a klíče hledá každé ráno. Když ale v úterý přijde zpráva, že se zadání mění potřetí, stojí ho to čtyřicet minut práce. Barbora v ten samý okamžik vyhazuje plán, který ladila týden.

Nízká svědomitost není lenost, i když se tak popisuje skoro vždycky. Bývá to jiný způsob práce: rychlý start, klid v nejistotě a schopnost pustit rozdělanou věc z ruky bez lítosti. Tam, kde se zadání mění dřív, než stihne dozrát plán, tohle nastavení vyhrává. Platí to i pro obory, kde se hodně zkouší a většina pokusů se stejně zahodí.

Účet za to samozřejmě chodí. Zapomenuté termíny, hromada rozdělané práce, rozhodnutí udělané v afektu a opravované dva měsíce. Kdo má nízkou rozvážnost, riskuje víc, než si sám myslí, nejčastěji s penězi a za volantem.

V týmu se ten rozdíl pozná okamžitě. Skupina samých pečlivců dodá materiál bez jediné chyby, jenom o dva měsíce později, než měl smysl ho dodávat. Parta samých improvizátorů začne první a v polovině zjistí, že jednu část dělali dvakrát a druhou nezačal nikdo. Dvojice, kde jeden hlídá směr a druhý detaily, se pohádá častěji než obě předchozí, a odevzdá nejlíp.

Užitečnější než ptát se, jestli je vaše C dost vysoké, je vědět, která ze čtyř složek vás brzdí. S nízkou organizovaností si poradí obyčejný systém připomínek. Nízká píle se takhle obejít nedá, tam pomáhá jenom měnit velikost kroků.

Posun po malých krocích

Osobnost se v dospělosti mění, jen pomalu a nenápadně. Brent Roberts s kolegy opakovaně doložili, že svědomitost v průměru roste od dvacítky dál, jak člověk přebírá závazky v práci, ve vztahu a v rodině. Kdo chce ten posun urychlit, pochodí spíš přestavbou situací než předsevzetím.

Než začnete cokoli přenastavovat, hodí se vidět, jak vysoko vlastně svědomitost máte ve srovnání se svými ostatními rysy. Náš HEXACO test má šedesát otázek, zabere kolem deseti minut a ukáže všech šest faktorů včetně C. Srovnání s ostatními lidmi je orientační, ne diagnóza.

Co funguje v každodenním provozu:

• Implementační záměr místo předsevzetí. Peter Gollwitzer ukázal, že věta „až se vrátím z oběda, otevřu ten rozpočet" vede k činu spolehlivěji než „musím se do toho konečně pustit". Rozhodnutí padne dopředu, takže v tu chvíli už není co zvažovat.
• Předem napsaná definice hotového. Dvě tři podmínky, které má materiál splnit, sepsané dřív, než ho začnete dělat. Jakmile je splní, jde ven. Nic jiného proti dvanácté verzi nepomáhá.
• Ubírejte tření u jednoho jediného úkolu, ne u všech. Podklady připravené večer, soubor otevřený na ploše, telefon ve vedlejší místnosti.
• Jedno kolo revizí a časový strop. Vypršel čas, odchází to v tom stavu, v jakém je.
• Půlhodina týdně nad kalendářem, ve které se velký úkol rozpadne na první konkrétní krok. Ne na seznam přání, jen na ten první krok.

Perfekcionistům se hodí ještě obrácená otázka. Místo „jak to udělat líp" se ptejte, co konkrétně se stane, když to pošlete teď. Odpověď bývá „nic", a k té se jinak než pokusem nedostanete.

Jestli se něco hnulo, poznáte podle výmluv, které si vyrábíte sami pro sebe. Zapisujte si týden každý večer jednu jedinou věc, kterou jste odsunuli, a jedno slovo proč. Po sedmi dnech se v tom sloupci opakuje pořád to samé slovo. U někoho je to „nuda", u jiného „ještě to není dost dobré", a každé z nich vede jinam.

Barbora tu prezentaci odevzdala ve středu ráno, ve dvanácté verzi. Vedení si vyžádalo jedinou úpravu: zkrátit na polovinu. Štěpánova překlepu v nadpisu si nevšiml nikdo, protože všichni koukali na čísla na třetím slidu.